Lo bueno, lo malo y lo feo del presupuesto de ventas

Los expertos de la empresa de consultorí­a Simple Solutions realizaron un análisis sobre la planeación de presupuestos, sus retos y los efectos que genera en los equipos de venta. Un tema clave para cualquier ferreterí­a. Primera parte El ejercicio de realizar el presupuesto de ventas para el si­guiente año o un año que empieza, siempre es el mismo: los asesores comerciales elaboran un presupuesto bastante deta­llado, mes a mes, para todo el año. Este presupuesto luego se contrasta contra las expectativas preconcebidas de la gerencia y la junta directiva. El proceso es iterativo por naturaleza, y gene­ralmente requiere varias repeticiones antes de que haya humo blanco. Al final se produce el número 'mágico' que servirá de norte para la organización durante todo el siguiente año. Pero, aunque el uso de los presupuestos de venta es una práctica bastante común en las empresas, rara vez analizamos con profundidad cuál es el verdadero objetivo de estos. En tér­minos generales, hay tres propósitos ampliamente aceptados para los presupuestos de ventas: 1. medir y motivar a la fuerza de ventas con base en su cumplimento; 2. planear los objetivos de compras, logí­stica y producción (en otras palabras, tomar de­cisiones de capacidad de la operación), y 3. proveer información para tomar decisiones de í­ndole financiera. Todos estos objetivos resultan bastante acertados y útiles. Pero, paradójicamente, por la forma en que se elaboran los pre­supuestos en la mayorí­a de las organizaciones, el uso de estos termina siendo contraproducente. Veamos por qué.

Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar

Se habla mucho de lo positivo que es establecer presupues­tos agresivos que muevan a la fuerza de ventas, pero poco de las prácticas negativas que esto incentiva. Al medir a los asesores contra el cumplimiento de un pre­supuesto, suceden dos cosas: por un lado, se incentiva la mala práctica de postergar facturación de algunos pedidos para el mes siguiente cuando el presupuesto del mes en curso ya fue alcanzado. Y de otro lado, la presión por cumplir el presupuesto ocasiona que los asesores hacia el final del mes prometan plazos muy cortos, otorguen descuentos, e incurran en otras prácticas que en esencia buscan empujar el inventario hacia adelante en la cadena, a como dé lugar, generando el 'sí­ndrome de fin de mes'. Este, por cierto, explica por qué un porcentaje importante de la venta se concentra en los últimos dí­as del mes en muchas empresas de diferentes industrias, lo cual trae como resultado la dilación de la facturación, con el consecuente alargamiento del ciclo de caja, reducción de la liquidez, uso inadecuado de la capacidad e incremento innecesario de los inventarios.

La Ley de Parkinson

Según la ley de Párkinson, el trabajo se expande hasta lle­nar el tiempo disponible. Al usar presupuestos de venta para medir la gestión, estamos nosotros mismos poniendo un freno a la función de ventas, pues no hay mucho beneficio en seguir vendiendo una vez se ha logrado el objetivo impuesto por el pre­supuesto de ventas. Aquí­ también aplica la frase atribuida a Eli Goldratt: "dime cómo me mides y te diré como me comporto"; aumentar la fac­turación va a aumentar la base para el cálculo del presupuesto del año entrante, lo cual no está en los intereses del personal del área de ventas, cuando su principal interés es cumplir con el presupuesto de ventas. Por último, puede que el excedente del mes actual quede faltando en meses posteriores. Por eso se le escucha decir a los gerentes expresiones como "nos están sobrando tantos miles de millones en la venta" o "miremos cuáles pedidos podemos pasar para el próximo mes o año.". Dejando a un lado posibles justificaciones contables o tributarias, esta es una táctica que no beneficia a la compañí­a como un todo.

La (des)motivación de la fuerza de ventas

Debido a que los presupuestos se elaboran con un gran de­talle (muchas veces a nivel de asesor, zona, cliente, lí­nea de ne­gocio, etc.), el cumplimiento de este no garantiza una motivación generalizada del personal: así­ una parte del personal cumpla con su meta inpidual, va a haber otra parte que no lo hará. Y ahí­ es donde viene la desmotivación de una porción (general­mente no despreciable) de la fuerza de ventas. Este fenómeno se intensifica cuando solo los mejores inpiduos son premiados o recompensados como resultado de los escalafones y esquemas de bonificación, aumentando la proporción de inpiduos insatis­fechos, cuyos esfuerzos no son reconocidos. Lea también: Servicio al cliente, clave para la competitividad Más aún, las conclusiones que generalmente se extraen de estos escalafones y esquemas de bonificación no siempre son representativas de la calidad del trabajo de un vendedor: no es difí­cil encontrar situaciones en las cuales un vendedor cumpla su presupuesto al 60% y otro al 140%, haciendo el primero una mucho mejor labor que el segundo. Solo piense en esta situa­ción: el 60% fue obtenido en un nuevo mercado, en el que el año pasado la empresa no tení­a presencia, mientras que el 140% se logró en un mercado maduro, donde los clientes llaman a poner los pedidos (en lugar del vendedor abordarlos para ofrecerles los productos, crear nuevas oportunidades, ampliar el portafolio adquirido, etc.). Adicionalmente, como los presupuestos son tan detallados, incluso los vendedores que cumplen su presupuesto de forma agregada no cumplirán con los presupuestos de venta desagregados, lo cual siempre podrá conducir a cuestionamien­tos sobre su nivel de desempeño.

La desalineación del presupuesto con la estrategia

Pagar comisiones de venta también puede generar desalinea­ciones con la estrategia de la organización: supongamos que su organización vende maquinaria y consumibles, y que se quiere desarrollar un modelo de "pay per click", en el cual el cliente no compra la máquina, sino que paga por su utilización y el provee­dor se encarga de la gestión del inventario de los consumibles (Vendor Managed Inventory – VMI). En casos como este es pro­bable que los intereses de la empresa entren en conflicto con los intereses del asesor: vender bajo este modelo de negocios toma más tiempo y genera una menor comisión, así­ que lo más pro­bable es que el asesor se concentre en lo que siempre ha hecho (vender máquinas y consumibles con el modelo tradicional), redundando en un mayor beneficio personal, pero en detrimento del futuro deseado por la empresa. La reacción natural de las organizaciones será establecer un presupuesto de ventas, quizás con comisiones más atractivas para incentivar este tipo de ventas. Pero vencer la inercia, la resis­tencia al cambio y la autonomí­a con la que operan los asesores comerciales requiere medidas drásticas, que son difí­ciles de superar y pueden hacer tambalear los esfuerzos de la gerencia por hacer realidad la nueva estrategia. En la segunda parte de este artí­culo analizaremos las otras dos justificaciones comúnmente esgrimidas por los gerentes: explicaremos por qué los pronósticos de venta no se deberí­an usar para las decisiones de planeación en la cadena de sumi­nistro y presentaremos algunas ideas para mejorar los procesos de elaboración de presupuestos de venta y toma de decisiones correctas con base en esta información. Le puede interesar: Los procesos de soldadura y las mejores recomendaciones para su venta en ferreterí­as